• 1

    Цель

    Создание инновационного территориального центра в томской агломерации, концентрирующего передовые производства, качественные человеческие ресурсы и новую технологическую базу

  • 2

    Направления

    «Передовое производство», «Наука и образование», «Технологические инновации и новый бизнес», «Умный и удобный город», «Деловая среда»

  • 3

    Инвестиции

    250 млрд руб. – общий объем необходимых инвестиций до 2020 года. Объем подтвержденных внебюджетных средств – 65%

  • 4

    Участники

    12 федеральных министерств, 5 крупных компаний, институты развития, 6 университетов, 12 научных организаций, 400 малых и средних инновационных компаний и промышленных предприятий

  • 5

    Инструменты

    Более 50 федеральных инструментов и инициатив разной ведомственной принадлежности скоординированно используются для достижения цели Концепция

  • 6

    Дорожная карта

    65 мероприятий «дорожной карты» по реализации Концепции обеспечивают вовлечение заинтересованных сторон

  • 7

    Территории

    6 городских территорий томской агломерации развиваются в рамках Концепции: промышленный, внедренческий, научно-образовательный, историко-культурный, медицинский и спортивный парки

  • 8

    Кластеры

    6 кластеров являются основой реализации Концепции со специализацией в нефтехимии, ядерных технологиях, лесной промышленности, фармацевтике, медтехнике, IT, возобновляемых ресурсах, трудноизвлекаемых запасах

  • 9

    Рабочие места

    160 тысяч высокопроизводительных рабочих мест будет создано к 2020 году по итогам реализации Концепции

  • 10

    Проекты

    Более 100 промышленных, научно-образовательных, социальных и инфраструктурных проектов реализуется участниками Концепции

Классический университет нужен экономике завтрашнего дня

18 мая 2015 17:35

Эдуард Галажинский

Ректор национального исследовательского Томского государственного университета

Главный вызов, на который должны ответить российские университеты, — перестройка под современные запросы общества и экономики с сохранением уникальных традиций высшей школы, уверен ректор Томского госуниверситета Эдуард Галажинский

Эдуард Галажинский стал ректором Нацио­нального исследовательского Томского государственного университета (ТГУ) полтора года назад, сменив на этом посту Георгия Майера, управлявшего вузом около 18 лет. Галажинский — доктор психологии, первый гуманитарий на посту ректора ТГУ почти за полвека. «По сути, мы для себя формулируем задачу: переопределить миссию классического университета в «неклассическое время», потому что «неклассическое время» требует высокой степени влияния университета на социально-экономическое развитие региона и страны, быстрого ввода инноваций в жизнь, концентрации ресурсов на прорывных направлениях развития.

О том, как он собирается реализовывать эту цель и что уже сделано, а также о своем понимании роли университетов в современном мире, Эдуард Галажинский рассказал «Эксперту-Сибирь».

О рейтингах

— Если смотреть даже со стороны, активизация работы руководства университета за последние полтора года действительно заметна. Но публично вы заявляете в качестве основной цели попадание в топ-100 мировых рейтингов университетов. В связи с этим возникает вопрос — а где та тонкая грань между формой и содержанием изменений? И не будет ли с этими рейтингами ситуации, аналогичной той, что ЕГЭ сделал со школой — заточенность только под конкретный результат, а остальное — неважно?

— Вы правы, эта грань, безусловно, очень тонкая. Тем более, с учетом нашей российской ментальности, о которой очень метко сказал, как известно, Виктор Черномырдин: «Хотели, как лучше, а получилось, как всегда». Риски развивать условную «форму» в отрыве от содержания велики в любой деятельности, и так называемая программа «5–100» (попадание пяти российских вузов в сотню лучших университетов мира. — Ред.) — не исключение. Главный индикатор программы — попадание в рейтинги. И, конечно, ряд особо рьяных с точки зрения исполнительской дисциплины университетов, ставит рейтинги самоцелью.

Мы понимаем такие риски и поэтому с самого начала пошли совершенно по иному пути. Да, мы трезво осознаем, что рейтинги — это инструмент сравнения университетов по каким-то критериям. По сути, это новый инструмент конструирования социальной реальности, который мы уже более ста лет наблюдаем в инвестиционной сфере: какое-то агентство понизило рейтинг региона или банка, и их ценные бумаги обрушились. Нечто аналогичное мы сегодня наблюдаем и в высшей школе, и глупо это отрицать. Этот фактор необходимо учитывать. Но мы прекрасно понимаем, что самое главное — реальные внутренние изменения и международная конкурентоспособность университета. В условиях глобализации общества и экономики мы сегодня начинаем конкурировать за ресурсы и таланты на открытом международном научно-образовательном пространстве.

Кстати, нельзя сказать, что эти рейтинги совсем уж оторваны от реальной внутренней жизни университета — более или менее существующее состояние дел в высшей школе они «схватывают».

— Действительно схватывают?

— Думаю, что все же да. Ведь посмотрите, кто в лидерах этих рейтингов — это довольно старые университеты: Гарвард, Оксфорд, Кембридж. Но сейчас там ведется современная кадровая политика, введены высокие этические и профессио­нальные стандарты, имитация приравнена к профессио­нальному преступлению и так далее. И при этом никто специально под рейтинги не подстраивается!

Резюмируя, можно сказать, что наша цель — внедрить в университетскую жизнь реальные современные инструменты организационного развития, которые, я надеюсь, должны отразиться в рейтингах.

Об идентичности университета

— До избрания ректором вы возглавляли исполнительную дирекцию программы «Топ-100» в университете, то есть целенаправленно работали над анализом проблем, препятствующим высокой мировой оценке ТГУ. Скажите, а чего не хватало университету?

— Первое — не хватало инструментов быстрого трансфера научных знаний в экономическую плоскость. Почему к университетам сегодня такой интерес? Да потому, что мы входим в новый технологический уклад — «экономику знаний», и университеты реально становятся едва ли не основным центром такой экономики. Знания определяют жизнь и достаток людей, но побеждает только тот, кто умеет быстро внедрять теоретические знания на практике. Как раз такие технологии в нашем университете присутствовали не в той мере, в которой хотелось бы. Поэтому на два года мы поставили себе задачу создания так называемой «инновационной экосистемы», которая позволяла бы быстро переводить фундаментальные разработки в бизнес-проекты.

— Быстро — это сколько?

— Раньше у нас это занимало 15–20 лет, задача сегодняшнего дня — сократить сроки до трех–пяти лет. И это реально за счет изменения управления процессами.

Второй недостаток вытекает из модели современного университета. Его составляющие известны: обильные ресурсы — а для этого нужно быть в программах, подобных «5–100», таланты — как преподавателей, так и студентов, и современное управление. То есть, мы трансформируем университет под современное видение: диверсифицируем доходы, ищем таланты и создаем для них условия, создаем эффективную систему управления.

И третье направление — это позиционирование. При такой мощной глобализации, как сегодня, университеты должны уметь отстраиваться от конкурентов. То есть, нужно быстро найти свою идентичность. Наша задача — добиться того, чтобы люди знали несколько простых вещей: Сибирь, Томск, Томский университет. Больше года мы потратили на то, чтобы разобраться, как наша университетская идентичность отражается в смыслах, словах и образах. Нам ведь всегда казалось, что мы Сибирский Императорский университет и нас и так знают. Ничего подобного! В мире не знают ни про самого императора, ни про какой-то его университет в Сибири.

Простой пример: недавно я был в Сингапуре, где работает, по мировым меркам, средний университет. Но они говорят, что специализированно занимаются проблемами экватора — климатом, ресурсами, болезнями и так далее. И я их запомнил!

— Вы говорите, что искали идентичность для вуза. Какая концепция получилась в итоге?

— Да, ведь мы осознавали, что классические университеты вроде нашего, несут миру нечто большее, чем прорывные научные направления. Вот с этим «большим» мы и стали разбираться. Получилось вот что.

Первое — классический университет готовит не узкого профессионала, а Человека — то есть, личность, которая способна к саморазвитию, обладает критическим и аналитическом мышлением. То есть, которая способна находить проблему и видеть системные способы ее решения. По сути, в ситуации глобальной неопределенности самостоятельно находить траектории развития. Эту способность сейчас называют термином «трансфессионализм», который должен заменить «профессионализм».

— Почему должна произойти такая замена?

— Потому что профессия за пять лет меняется, и человек в университете должен сам научиться меняться под требования времени. Исследовать, решать поставленные задачи, обладать широким кругозором — потому что для решения многих проблем сегодня требуется междисциплинарный и комплексный подход.

— И кому будет нужен такой человек?

— Это хороший вопрос. Принято считать, что бизнесу это не нужно: давайте рынку инженеров, а не каких-то там «трансфессионалов». Но я лично встречался с десятками руководителей компаний и спрашивал: «Чем наши выпускники отличаются от других?». Не поверите — но они как раз говорили про широкий кругозор, исследовательскую активность и так далее. Причем это, как правило, были технологичные компании, которые создают в стране экономику современного типа. Посмотрите на Google — там нет рабочих мест в традиционном смысле, жестко регламентированных обязанностей и так далее. Они суперэффективно используют человеческий потенциал. Так вот: компаниям завтрашнего дня, которые работают именно на человеческом потенциале, как раз и нужны наши выпускники. Да, таких компаний может быть немного, но они есть, и именно за ними будущее.

О внутреннем и внешнем потенциале высшей школы

— Хорошо, а как все сказанное реализовать на практике, в повседневной жизни вуза?

— На практике это означает формирование совершенно новой университетской среды. Возьмем, к примеру, библиотеку. Читальный зал в нашей научной библиотеке теперь работает круглосуточно. Сегодня люди работают по-другому, и им это нужно. Там нет парт, а есть трансформируемые пространства, компьютеры, Wi-Fi, зоны для отдыха и работы в группах. Жизнь изменилась, и библиотека снова должна стать центром коммуникаций.

— Сам университет готов меняться под названные цели?

— Да, готов. Вообще, моя стратегия — опираться на сильные стороны того или иного человека. Нет смысла переделывать его слабые черты. Но тогда возникает другая задача: люди должны видеть цель, ради которой стоит проявлять себя. Эту задачу я решаю путем прямого общения с сотрудниками университета. У меня почти нет свободного времени, но я каждую неделю через свой блог довожу до всех сотрудников основные цели и смыслы нашего развития и объясняю, зачем нам эти рейтинги, зачем интернационализация и так далее. Чтобы коллеги услышали это напрямую от меня, а не через третьи руки.

Университет похож на человека: его клетки меняются в течение жизни несколько раз, но личность-то сохраняется. При сохранении базовых ценностей университета (академических свобод, творчества, служения) мы должны сформулировать культуру каждодневного улучшения нашей жизни.

— Вы задаете, прямо скажем, довольно высокие критерии для отбора тех, кто должен работать над изменениями. Хватит ли таких людей в университете или даже в Томске?

— Здесь есть некоторые закономерности развития. Я уверен, что университет — это такое место, где собираются люди особого типа — «движители», «пассионарии». Как только их количество достигает определенного уровня, то автоматически формируется некое ядро изменений. На мой взгляд, сейчас в университете несколько десятков таких людей, которые идею перспективного развития принимают как свою. На ближайшую пару лет мы ставим задачу увеличить количество таких людей до сотни–полутора. И этого будет уже достаточно, чтобы изменить что угодно.

Кроме того, я постоянно говорю о том, что, развиваясь динамично, мы должны уметь привлекать сильных людей, в том числе — со стороны. Например, у нас же есть открытые конкурсы на замещение вакансий профессорско-преподавательского состава. И если человек прошел по конкурсу, то я обязан взять его на работу, откуда бы он ни был. Кстати, у нас уже пошли заявки не только от профессоров из Владивостока, Казани и других городов России, но и из-за рубежа. ТГУ — высокорейтинговый университет, и люди хотят здесь работать. Таким образом, интересная работа автоматически привлекает к себе активных людей.

Наконец, в развитии университета также должен участвовать рынок. Я лично каждую неделю встречаюсь с руководителями компаний, которые видят в университете партнера. Бизнесу сегодня реально нужны наука и образование, и они готовы делать для университета своеобразный «социальный заказ». Отсюда — появление при университете Наблюдательного совета, Международного академического совета, в котором работают ведущие ученые, в том числе, несколько нобелевских лауреатов, и так далее. Мир устроен сетевым образом — чем больше у нас партнеров и условных «послов университета», тем мы сильнее.

— А им это зачем?

— С одной стороны, люди видят здесь свою исследовательскую перспективу. Ведь у нас всегда ценилась автономия исследований. И второй момент — экзистенциальный: у любого человека есть базовая потребность принадлежать к чему-то большему, чем собственная конечная жизнь. Университет вроде нашего, с большой историей, высокими идеалами служения и прочим в этом смысле — отличная точка приложения своих сил. Ведь за рубежом у ученого часто, как говорится, «ни флага, ни родины», все работают временно по контракту, но им все равно важно чувствовать себя частью некоей профессио­нальной корпорации.

Да и потом — иностранцам просто интересно, что где-то в Сибири, которая всегда ассоциировалась за рубежом с безлюдными просторами, есть университет мирового уровня. Они приезжают и видят Томск с его студентами, историей, университетами — и приходят в полный восторг.

О ректорах новой формации

— Наблюдая за высшей школой последние несколько лет нельзя не заметить, что к руководству университетами все чаще допускаются люди из бизнес-среды, по сути, ректоры «новой формации». Которые переформатируют высшую школу в современных лекалах, в том числе — корпоративного управления. Вы себя считаете представителем вот такой «новой формации»?

— Да, безусловно. Но при этом я себя считаю еще глубоко университетским человеком. Я люблю университет и разделяю университетские идеалы служения. Но также я понимаю, что мир меняется, и мой долг — перестроить многие процессы под современные вызовы. А они, как ни крути, связаны с вопросами влияния университета на развитие экономики и общества.

Многое из того, о чем мы говорим, хорошо умеют делать менеджеры в корпоративном секторе — поэтому в университетах и появляются люди из управления. Правда, в этом есть серьезный риск: человек со стороны не понимает специфику университета, и тот постепенно превращается в бюрократическую корпорацию, некий «завод по производству науки и образования». Поэтому управлять университетом в современных условиях — это очень сложная задача для любого ректора. С одной стороны, он должен понимать, что университет — это сложнейшая социокультурная система, а не просто производитель «образовательной услуги», а с другой — знать особенности работы на рынке, владеть современными управленческими технологиями.

— Кроме того, вы в университете первый с 1967 года ректор-гуманитарий, если не считать таковыми экономистов. Что это означает со стратегической точки зрения — новый тренд на гуманизацию образования?

— На мой взгляд, приход гуманитариев в руководство университетов — всеобщий тренд, связанный с антропологизацией образования вообще. В новой экономике человек — базовый ресурс. Не завод, не технология, а именно человек с его способностями к творчеству и самореализации. И работа с таким ресурсом, наверное, понятнее специалисту с гуманитарным образованием.

Источник: Эксперт Online
Поделиться: