• 1

    Цель

    Создание инновационного территориального центра в томской агломерации, концентрирующего передовые производства, качественные человеческие ресурсы и новую технологическую базу

  • 2

    Направления

    «Передовое производство», «Наука и образование», «Технологические инновации и новый бизнес», «Умный и удобный город», «Деловая среда»

  • 3

    Инвестиции

    250 млрд руб. – общий объем необходимых инвестиций до 2020 года. Объем подтвержденных внебюджетных средств – 65%

  • 4

    Участники

    12 федеральных министерств, 5 крупных компаний, институты развития, 6 университетов, 12 научных организаций, 400 малых и средних инновационных компаний и промышленных предприятий

  • 5

    Инструменты

    Более 50 федеральных инструментов и инициатив разной ведомственной принадлежности скоординированно используются для достижения цели Концепция

  • 6

    Дорожная карта

    65 мероприятий «дорожной карты» по реализации Концепции обеспечивают вовлечение заинтересованных сторон

  • 7

    Территории

    6 городских территорий томской агломерации развиваются в рамках Концепции: промышленный, внедренческий, научно-образовательный, историко-культурный, медицинский и спортивный парки

  • 8

    Кластеры

    6 кластеров являются основой реализации Концепции со специализацией в нефтехимии, ядерных технологиях, лесной промышленности, фармацевтике, медтехнике, IT, возобновляемых ресурсах, трудноизвлекаемых запасах

  • 9

    Рабочие места

    160 тысяч высокопроизводительных рабочих мест будет создано к 2020 году по итогам реализации Концепции

  • 10

    Проекты

    Более 100 промышленных, научно-образовательных, социальных и инфраструктурных проектов реализуется участниками Концепции

«Точка кипения: как томскому ИТ-бизнесу влиять на территорию»

16 августа 2017 18:34

Петр Щедровицкий

Член правления Центра стратегических разработок «Северо-Запад», член экспертного совета Правительства РФ, Президент Института развития им. Г.П. Щедровицкого, член Экспертного совета Агентства стратегических инициатив, советник генерального директора ГК «Росатом»

В конце мая в Томске с лекциями побывал Петр Щедровицкий, член экспертного совета при Правительстве России, экспертного совета Агентства стратегических инициатив и советник генерального директора ГК «Росатом».

В течение двух дней томские предприниматели разбирались, как адаптироваться и извлечь выгоды из новой промышленной революции. Лекции проходили на новой университетской площадке — здании Института экономики и менеджмента НИ ТГУ на Набережной р. Ушайки, в котором оборудованы современные рабочие пространства — от коворкинг-центров и конференц-залов до автоматической библиотеки.

По окончанию цикла лекций «Томский Обзор» задал несколько вопросов Петру Щедровицкому.

— Сегодня в Томске работает много ИТ-компаний. Многие из них заинтересованы во взаимодействии между собой, в развитии той территории, на которой базируются и в разного рода совместных проектах. Параллельно происходит своего рода смена поколений. Компании, созданные в 90-е годы, становятся менее активны, на первый план выдвигаются те, кто начал бизнес в 2000-е. Каким может быть их взаимодействие, как не растерять эту заинтересованность в изменениях и направить ее на благо территории?

— Здесь три разных вопроса. Первый — это бизнес-кооперация, которая направлена на совместное решение тех или иных задач. Если конечным продуктом их сотрудничества является производство программных продуктов или софта, это одна история. Если компании совместно пытаются перевооружить реальное производство — в том числе, на основе каких-то софтовых разработок — совершенно другая. Продуктом в этом случае является новое — например цифровое производство с более эффективной системой организации работ и разделения труда. Поэтому главный вопрос здесь — «Что мы делаем вместе?».

Совершенно другая тема — это отношения людей. Нужны клубные структуры, в которых обсуждаются общие проблемы — место, где люди разговаривают о жизни, о детях, среде обитания, комфорте, своих представлениях и так далее. Всем людям требуется коммуникативная среда, в том числе, содержательная коммуникация. Поэтому университетский коворкинг, в котором проходили мои лекции в Томске — это очень хорошая площадка. Как сам Институт экономики и менеджмента ТГУ, так и использованные пространственные решения. Это место хорошо оборудовано, находится в городском центре, там хочется собираться. Предпринимательский клуб нужен всегда. Местное сообщество должно иметь свою повестку дня. Нужно вырабатывать позицию по каким-то вопросам, в том числе, по приоритетам. Любое распределение денег местным сообществом — а я не отделяю городское сообщество, региональное, администрацию и так далее — всегда требует приоритизации: что делается сначала, что потом. А кто должен решать? Жители, их активная часть.

Третий круг вопросов — это акселерация новых бизнесов. Если мне 60 лет, зачем я буду начинать новый проект? Я лучше озабочусь тем, чтобы это делал мой сын или внук. Есть поколенческое распределение сил, энергии, интереса. И если бизнесмены готовы в качестве менторов собираться не для того, чтобы решить жизненные проблемы и не для того, чтобы развивать свой бизнес, а чтобы создать следующее поколение предпринимателей из молодежи, то это очень интересно.

В том же Кембридже держателем такого акселератора бизнесов является Герман Хаузер и он говорит очень полезную вещь: «Мы не платим за менторство, это бесплатная работа. Но когда вы ведете какие-то проекты, у вас, как у предпринимателей есть возможность инвестировать туда деньги, у вас „золотая акция“. Это не такие сумасшедшие деньги, вы же не строите материально-техническую базу. Если вы помогаете встать на ноги новой команде, если вы верите, что у них есть перспектива — вы просто инвестируете небольшие деньги, получаете свой процент и, обратите внимание, тем самым диверсифицируете свою предпринимательскую деятельность».

Я считаю, что Томску нужно переходить к созданию подобного конвейера инноваций. Технологическая компания — такой же продукт, как и любой другой. К ней применяются те же самые требования. «Пешеходный» способ, который был раньше, когда люди отталкивались от своих индивидуальных компетенций, от школы, из которой они выросли, от какой-то рыночной потребности, изживает себя. И если вы хотите набрать критическую массу, вам нужно не 50 стартапов, а каждый год по 50. А лучше по 100. И у вас прямо под рукой есть молодежная среда! Кстати, это сразу поменяет и запрос на базовую подготовку в вузах — здесь все связано.

Если мы возьмем и будем упрашивать этих людей с опытом прийти в стандартный учебный процесс, прочитать какие-то лекции, им самим это будет немного скучновато. Хотя, конечно, такое по-прежнему будет происходить. Но нужен и процесс акселерации бизнесов — он тоже имеет сильную учебную составляющую.

Например, в Бельгии сейчас сделали любопытную вещь — они выстроили организацию учебного процесса по этапам формирования бизнеса. Когда ты приходишь учиться, у тебя ничего нет, даже идеи. Потом ты нащупываешь идею, переходишь к следующему этапу и движешься в процессе по локализованным на площадке этапам становления компании. Переходишь на новый уровень — и у тебя другие преподаватели, с другим опытом, другая организационная форма, другое помещение. И этот опыт очень интересен.

— Наши компании пробуют двигаться по всем трем направлениям одновременно…

— Очень важна ролевая определенность. В корпоративном секторе есть понятие «конфликт интересов». Он может быть и в жизни, мы часто попадаем в такую ситуацию. Поэтому надо всегда очень четко понимать, когда мы «кто», какая часть нашего сознания, нашей деятельности вовлечена именно в эту (конкретную) историю, в этот проект, в эту кооперацию.

Поэтому мне кажется, если поставить задачу увеличения критической массы томского инновационного кластера, а значит обеспечить производство большего числа стартапов за единицу времени — например в год, или за пять лет — то для решения этой задачи у вас почти все есть. Нужно создавать «точки кипения», площадки для совместной работы.

Главное, чтобы это не превратилось в игру «Поле Чудес», когда угадал все буквы, но не угадал слово. Во время моих лекций в Томске в зале сидели люди, которые скептически качали головой, когда я говорил, что за 20 тыс. евро можно сделать компанию. Но это возможно, просто очень важно соблюдать один принцип. Например, мы сейчас создаем компанию, и у нас есть условие — предприниматель, который делает это, не получает зарплату. Это же предпринимательский проект, он получит долю в успешном бизнесе! В противном случае начинается конфликт интересов: раздуваются штаты, появляются баснословно дорогие эксперты, закупается избыточная техника, оформляются патенты… Этот тяжелый принцип трудно реализовать последовательно, потому что мы привыкли к другому. Даже некоторые нормы, которые принимаются сегодня на федеральном уровне, скорее, подталкивают людей к тому, чтобы потратить, нежели сэкономить. И если все это перенести на стоимость продукта — кому он будет нужен за такие деньги?! Наработок пока нет, а затрат уже очень много! А если вы не продаете компанию, то вы просто теряете деньги.

— Возможно ли, в таком случае, создать в Томске стартап-студию, о которой вы говорили в ходе своих лекций?

— Да, то, что я имел в виду, говоря об акселераторе бизнеса, можно назвать и стартап-студией. Просто стартап-студии бывают разные. Некоторые работают в режиме стартап-уикэндов — это, скорее, коворкинги. А некоторые действительно занимаются созданием бизнесов, в этом случае, они на чем-то специализируются.

Например, в Будапеште есть стартап-студия, ее руководитель недавно приезжал в Москву. У них жесткие требования: больше идей, быстрее раскрутка, не подходит — отказались, перешли к новому проекту. Мы немножко задумчивей. Медленно мы все делаем. А рынок, он развивается. Сегодня это нужно, но проходит полгода — и уже кто-то выбросил аналог, а мы только сели, задумались и так далее.

Правда, городская среда здесь не менее важна. Обратите внимание: не будете разворачивать городскую среду, не будете делать ее более комфортной, ребята уедут. Ментально они менее привязаны к месту. Понятно, что я, родившись в этой стране, буду здесь жить и на старости лет. Но у 40-летних мобильность больше, у 20-летних еще больше. А люди, в конце концов, хотят, чтобы было красиво. Хотим делать инновационные центры, значит, и среда должна быть соответствующей.

— Как это сделать?

— Используйте, в том числе, современные технологии для решения этого вопроса. У нас в этом смысле для формирования чистого, комфортного, пронизанного новыми технологическими решениями города все есть. Ничего придумывать не надо. Надо просто найти конкретный сценарий развертывания этой тематики под конкретное настроение жителей, под их понимание приоритетности, под особенности общественного мнения. А они здесь есть, я все-таки давно в Томской области бываю, первый раз еще в 91-м году приехал, я почти старожил:)

Ну, а про бизнес — если не будет каких-то крупных проектов, где нужно соучастие — не будут компании совместно ничего делать. Либо они участвуют совместно в большом проекте — и тогда получается кооперация. Либо каждый из них делает что-то сам, у них есть свои рынки и свои кооперации, в том числе за пределами региона.

— Многие ИТ-компании сейчас пробуют взаимодействовать с томскими вузами, влиять на подготовку кадров.

— Я исхожу из очень грубой идеи — я давно это говорю, но сейчас она все больше встречает понимание — ты можешь прослушать учебный курс, тебе должны дать справку о том, что ты это сделал, и ты можешь по итогу обучения создать компанию — только тогда тебе дают диплом. И все.

Я тоже иногда встречаюсь со студентами, но предпочитаю встречаться с преподавателями, КПД таких встреч выше. Я рассказываю им, а они потом многие мои вещи, которые для студентов слишком сложны, излагают уже на понятном языке. У студентов недостаточно базы, чтобы понять, что я говорю.

А вот поучаствовать в создании команд, которые по итогам обучения защищают диплом в виде защиты стартапа и создания компании, это совсем другое. В Католическом университете Левена (я всегда специально рассказываю про это в своих лекциях) смогли за 25 лет перейти на такую модель. Сделали валоризацию знаний ключевой задачей — наряду с преподаванием, исследованиями, оценкой требований рынка и постоянным мониторингом изменения компетенций. Ее превратили в ведущий процесс работы вуза. Для этого там разделили функции ректора и человека, который отвечает за валоризацию. Создали центр трансфера технологий и модель, которая стимулирует преподавателей этим заниматься и становиться богатыми и успешными в том или ином виде деятельности.

Первоначально это вызывало страшное отторжение. Преподаватели говорили: «Это не наша задача, не наша функция, наша задача — читать лекции. Что вы нас отрываете от основной работы!». А потом выяснилось, что и студенты учатся лучше, когда они что-то делают.

Кстати, Россия — одна из первых стран, где придумали этот метод высшей подготовки — на основе проектов. В Императорском инженерном училище в течение года студенты вместе с преподавателями и представителями заказчика делали реальные изделия. Это был их экзамен. А какие ты слушал лекции, чего ты из них понял, как ты это запомнил… когда работаешь, все вспоминаешь — от ужаса, что тебе нужно продукт получить. А так, КПД всяких вербальных методов — 7%. Да это еще если Вы специально учились учиться. А где этому сегодня учат? В детском саду и в школе надо этот навык ставить…

Поэтому, безусловно, сотрудничать с университетами необходимо. Но я предлагаю все-таки создавать специальную площадку для сотрудничества, место, где каждый может сделать свой посильный вклад.

И кстати, как раз в корпусе Института экономики и менеджмента ТГУ, где проходили лекции, можно создать такую площадку, где формируются группы, проекты, а потом они с возникшими вопросами поднимаются на следующий этаж и говорят: «У нас проблема, расскажите, помогите нам решить конкретную задачу». А уже действующие предприниматели выступают для них менторами.

Источник: Томский Обзор
Поделиться: